Aller au-delà de la réduction des coûts

Un plan d’optimisation atteint ses objectifs à condition de bâtir un projet d’entreprise pérenne, défend Sandra Bertholom, directeur chez Kea & Partners, qui détaille le redressement d’un leader de la transformation agricole.

La recherche de compétitivité est une histoire sans fin. Récurrente dans certaines industries, elle se pose désormais dans tous les secteurs, y compris dans l’assurance jusqu’ici épargnée », constate Sandra Bertholom, directeur chez Kea & Partners. Affectées par l’effet ciseaux coûts-prix – un double phénomène de baisse des prix et d’augmentation des coûts – compressant leurs marges, les entreprises enchaînent des plans d’économie, de rationalisation ou encore d’amélioration des résultats « avec un risque majeur de décourager et essouffler les collaborateurs », glisse Sandra Bertholom.

Combiner leviers de croissance et d’optimisation des coûts

Sa méthode ? Placer chaque programme de compétitivité dans une perspective positive pour les actionnaires, clients et collaborateurs, en dessinant un avenir pérenne. « L’amélioration de la performance soulève immanquablement des questions de réduction d’effectifs ou d’ajustement des compétences. Il est nécessaire de traiter le volet social dès l’amont du projet, en travaillant avec les DRH et les partenaires sociaux, pour préserver le climat social et obtenir l’adhésion conjointe des collaborateurs et des managers », souligne la consultante.

Son astuce ? Combiner leviers de croissance et leviers d’optimisation des coûts et soigner la mise en oeuvre opérationnelle « pour que le programme de compétitivité ne reste pas au stade de la feuille de route ».

Pour illustrer la théorie, la consultante cite le cas du redressement d’un leader de la transformation des matières premières agricoles. Implanté sur plusieurs sites, cet acteur agro-industriel international cherchait à améliorer sa rentabilité, et donc son Ebitda (résultat opérationnel avant amortissements, intérêts et impôts) tombé à 6 %. « Sans être catastrophique, le chiffre se dégradait lentement. L’objectif était d’atteindre une amélioration de l’ordre de 30 millions d’euros dans un horizon de deux ans, sans enclencher d’investissement majeur », décrit Sandra Bertholom.

Passer la politique d’achats au crible

Premier chantier mené, l’analyse du portefeuille de produits sous l’angle de la rentabilité. « Les marges de l’entreprise étaient attaquées sur deux fronts, par la volatilité des cours des matières premières mais aussi par une professionnalisation des achats de la grande consomma tion qui agissait à la baisse sur les prix de vente. » La consultante a ainsi cherché à générer une marge plus élevée sur certains produits, et à valoriser des coproduits porteurs et ultrademandés. La démarche : innover sans flamber des sommes en R&D en faisant appel au savoir-faire des équipes. L’une des solutions retenues a été d’ajouter de la valeur au gluten existant, de le transformer pour le vendre sous une autre forme à un prix plus élevé. Pari gagnant, en quelques mois, l’industriel a accru sa capacité à s’introduire sur de nouveaux marchés, à générer du chiffre d’affaires et de la marge additionnelle, et surtout à entraîner une dynamique de croissance.

Suivant la même tactique – enrichir l’existant -, la politique d’achats a également été passée au crible. « Du côté de la massification, les bonnes techniques étaient pratiquées, mais la direction n’avait pas exploré la piste des produits alternatifs ». Gros consommateur de levure, l’industriel a, par exemple, diversifié ses approvisionnements vers d’autres poudres à lever, moins onéreuses, aux propriétés identiques, qui ont permis de maîtriser les coûts (amidon de maïs, bicarbonate de sodium, etc.). Des arbitrages ont aussi été effectués sur certaines fournitures en faveur d’emballages plus légers, et donc moins onéreux ainsi que sur la rationalisation des expéditions et des tournées de transport de manière à contenir l’augmentation de la facture logistique.

Réorganiser les forces de vente

Troisième levier d’optimisation, l’amélioration de l’efficacité commerciale. Pour parvenir à vendre avec de plus fortes marges, Kea & Partners a suggéré d’établir une politique de prix par marché et de fixer des objectifs par typologie de clients. « Ce qui a impliqué de réorganiser les forces de vente existantes, sans modifier la composition des équipes, mais en les faisant monter en compétences. Par exemple en travaillant la rhétorique auprès des grands comptes. » Là aussi, la réflexion a été conduite avec les commerciaux « ne serait-ce que pour évaluer le risque à changer et le gain potentiel à se transformer ». La réorganisation n’a pas impacté la masse salariale ni les niveaux hiérarchiques. « Un projet de cette envergure s’appuie sur les différents échelons selon les principes de la carte de la transformation de la sociodynamique. » Dans le cas d’un programme de compétitivité, la stratégie dite « des alliés » se montre particulièrement efficace : ceux-ci sont mis à contribution pour convaincre les hésitants et contenir les opposants. « Un plan d’optimisation ne peut être centré sur la réduction des coûts car l’ambition n’est pas de produire du résultat à court terme mais d’ancrer des résultats robustes sur le long terme », insiste Sandra Bertholom.

 

Si un programme de compétitivité passe immanquablement par une optimisation de la trésorerie, une révision globale des process, y compris dans les fonctions support, et un programme de mobilité interne, il ne doit pas « refaire la boîte ». Quelques champs d’action doivent être priorisés avec le comité de direction, communiqués le plus largement possible, puis réinterrogés régulièrement : « Le one-shot ne fonctionne pas. La culture de la performance implique de pratiquer le test & learn, de parfaire ses pratiques et ses routines de management. » La consultante assure que, pour cet acteur agro-industriel, les voyants sont revenus au vert  : « Vingt-quatre mois après la fin de la mission, l’Ebitda a bondi à 10 %. »

À noter
Le dernier plan de compétitivité de Renault – que les syndicats majoritaires viennent de signer – porte sur la modulation du temps de travail, la quête de flexibilité et de productivité qui devraient dégager des économies non négligeables.

http://business.lesechos.fr

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