Réduction des coûts : uniquement une étape de la transformation continue

La réduction des coûts ne peut plus être envisagée de manière isolée, elle doit s’inscrire dans le cadre d’une transformation continue. Plus que jamais, il est donc important de repenser la finalité et la manière de mener à bien les plans de réduction des coûts, car ces derniers s’installent de manière durable dans le paysage.

Face à une conjoncture difficile caractérisée par une combinaison inédite de facteurs, un haut niveau d’incertitude pèse sur les acteurs du secteur bancaire. Ils doivent désormais vivre avec des revenus financiers moins élevés, ils devront très certainement mener à bien des plans de réduction des coûts plus fréquents, et il sera de plus en plus difficile de garantir le maintien des économies réalisées d’une année à l’autre. Plus que jamais, il est donc important de repenser la finalité et la manière de mener à bien les plans de réduction des coûts, car ces derniers s’installent de manière durable dans le paysage.

 

Des résultats qui interrogent

Les études montrent que la moitié des entreprises qui prennent des mesures de réduction des coûts n’atteignent pas leur cible. Les objectifs fixés ne sont parfois pas atteints ou le sont de manière partielle, ce qui arrive lorsque la cible de réduction de coûts n’a pas été déclinée de manière opérationnelle. Des ambitions irréalistes, ou une réalité opérationnelle insuffisamment prise en compte, en sont la cause principale. En l’absence de reportings appropriés (pertinence, complétude, fraîcheur des données), d’un diagnostic préalable et de coopération avec les acteurs concernés, il est en effet difficile de réaliser cette déclinaison.

Les objectifs sont d’autres fois atteints, mais pas de manière durable. Lorsque le plan de réduction des coûts est perçu comme un exercice ponctuel, les efforts ont tendance à se concentrer sur les symptômes plutôt que sur les causes, compromettant une implantation pérenne du résultat obtenu. Par exemple, une réduction des effectifs d’un département peut être décidée, sans engager les actions d’organisation permettant de réduire la charge de travail ; à moyen terme l’achat de prestations externes viendra probablement neutraliser les résultats initialement obtenus.

Seuls 10 % des entreprises réussissent à préserver les réductions de coûts au-delà de 3 ans. Pour celles-ci, une des causes principales est le manque de compréhension par les employés de la nécessité et des avantages des mesures prises. L’amélioration du résultat financier ne suffit pas pour impliquer les collaborateurs et réussir un plan de réductions des coûts.

Changer d’approche

Selon une étude américaine, 30 % des entreprises cotées en bourse peuvent faire faillite dans les 5 ans à venir. Il y a 50 ans, seuls 5 % étaient concernées ! Si une entreprise manque un changement du marché, 3 à 5 ans seront nécessaires pour rattraper son retard ; si cette entreprise manque deux changements, elle disparaîtra très probablement.

L’environnement est devenu bien plus risqué pour les entreprises, l’amélioration continue ne suffit pas, des transformations d’une profondeur accrue (sur le plan financier, organisationnel, commercial, informatique, etc.) sont nécessaires pour assurer leur survie et développement. L’environnement disruptif sans précédent dans lequel nous évoluons, amène aussi à les engager de manière plus fréquente.

Dans ce contexte, il n’est plus possible d’envisager un plan de réduction des coûts avec pour unique objectif l’amélioration des résultats financiers. Traditionnellement, les bonnes pratiques préconisaient de veiller au bon alignement de ces plans avec la stratégie de l’entreprise ; désormais, il faudra plutôt veiller à leur bonne articulation avec la transformation continue, en tant que moyens au service de la transformation, pour ne plus être un but en soi.

En associant systématiquement réduction de coûts et transformation, une plus grande place est accordée à la finalité d’un plan (le pourquoi). Sa déclinaison opérationnelle (le comment) devient également plus logique, car elle s’articule autour des actions de transformation. La cible à atteindre (le combien) n’est alors qu’une donnée du problème à résoudre, et non plus l’objectif principal.

De la théorie à la pratique

La réussite de cette approche passe par la capacité des banques à traduire cette association en actions concrètes. Cela peut être fait en fixant deux règles simples, à appliquer au volet réduction des coûts d’un plan de transformation : un objectif d’investissement doit être mis en face de chaque objectif d’économie, et une approche collaborative impliquant les acteurs opérationnels doit être privilégiée.

En procédant de cette manière, le ciblage des réductions de coûts est meilleur. L’expérience montre que lorsque cette responsabilité est confiée à des financiers ou à des profils Lean Six Sigma, les résultats ne sont pas au rendez-vous, par un manque de connaissance approfondie du métier. Lorsque les employés sont impliqués dans le choix des actions à mener et comprennent l’utilité des économies réalisées, leurs propositions sont plus pertinentes. Les actions qui compromettent le bon fonctionnement de l’existant ou la création de valeur ne sont pas retenues. Par exemple, la technique consistant à générer des économies en jouant sur la réallocation des coûts sur des centres de coûts différents ne serait pas adoptée.

Un autre avantage est que les résultats obtenus sont durables. Lorsque les investissements pour mener à bien une transformation sont en jeu, une grande attention est accordée à la cohérence et la pérennité des solutions choisies. Par exemple, si l’entreprise procède à un gel des recrutements externes au profit de la mobilité interne pour réduire les coûts, elle investira aussi dans des plans d’accompagnement sur mesure, pour gérer l’écart entre les compétences du candidat en mobilité et celles requises pour le poste : l’économie engendrée à court terme ne compromet pas le bon fonctionnement à moyen terme ni les investissements de long terme.

Grâce à ces deux règles simples, les résultats produits par un plan de réduction de coûts gagnent en pertinence et pérennité, et la capacité à mener à bien une transformation se trouve renforcée.

Conclusion

Un changement culturel reste néanmoins nécessaire pour que ces deux règles puissent être appliquées dans l’ensemble du secteur bancaire : les banques restent des entreprises très pyramidales où la dimension collaborative n’a pas encore toute sa place ; cela a compromis la réussite des différents plans de réductions de coûts engagés ces dernières années. Nous pouvons néanmoins parier sur la nécessité d’engager des transformations de rupture pour pouvoir faire face à une incertitude stratégique qui s’avère persistante : elle ne peut avoir lieu qu’en impliquant de nouveaux acteurs externes à la pyramide. Au-delà de la réduction des coûts, il s’agit de transformer l’industrie bancaire pour permettre une amélioration durable de ses revenus financiers. Comme ce fut le cas pour l’industrie musicale pendant les années 2000, cette transformation ne peut avoir lieu que si les décideurs de l’industrie bancaire acceptent de sortir du cadre.

CLAUDIO MALDONADO / Senior Manager
https://www.lesechos.fr

Scroll Up
%d blogueurs aiment cette page :